Antissociais

Antissociais

A maioria dos CEOs está fora do Facebook, do Twitter e redes afins, segundo reportagem da edição 95 daRevista HSM Management

Os executivos e alto desempenho não têm tempo sobrando; passam muitas horas em reuniões ou gerindo suas empresas. Nem pensam em fazer parte do mundo das redes sociais. “É preocupante: os CEOs das grandes companhias são virtualmente invisíveis em redes como Facebook ou Twitter”, diz Josh James, fundador e CEO da Domo, empresa especializada em negócios inteligentes.

Em parceria com a Ceo.com, James realizou uma pesquisa entre os diretores-executivos que figuram na Fortune 500 sobre seus hábitos nas redes sociais. E o resultado foi surpreendente: 70% dos líderes das principais organizações norte-americanas não estão registrados no Facebook, no Twitter, no LinkedIn, no Pinterest ou no Google Plus, enquanto metade da população dos Estados Unidos participa ativamente dessas redes.

Apenas 7,6% dos CEOs presentes na Fortune 500 têm perfil no Facebook e só 4% deles abriram uma conta no Twitter. De outro lado, 26% dos líderes estão registrados no LinkedIn, rede que pouco seduz o público: somente 20,15% dos norte-americanos.

“Esperávamos maior participação, levando em conta que o Facebook, o Twitter e o LinkedIn são parte da vida de muitas empresas e espaço em que a maioria delas se relaciona com seus clientes. Os líderes que utilizam as redes sociais estão contribuindo para o crescimento de seus negócios, atraindo clientes e gerando exposição para suas marcas. Na medida em que os consumidores tornam-se mais ligados ao mundo digital, os CEOs deveriam acompanhar essa tendência”, escreveu James recentemente em um blog da Forbes.

O fato é que o mundo mudou, e, se os CEOs não começarem a falar por si, outros falarão por eles, como já acontece com dezenas de contas falsas em nome de personalidades famosas, incluindo CEOs das empresas da Fortune 500.

Portal HSM

06/12/2012

O que você acha do home office?

4 perfis de profissionais que não combinam com home

office

Indisciplinados e workaholics são exemplos de pessoas que podem se dar mal ao adotar o sistema de trabalho em casa, dizem especialistas

Camila Pati, de 

 

Disciplina para criar uma rotina de trabalho em casa um dos principais desafios de quem adota o home office

 

São Paulo – Para quem se adapta, o teletrabalho parece ser o melhor dos mundos nacarreira. Flexibilidade de horário, redução de custos para as empresas e incremento daprodutividade dos funcionários são os principais benefícios apontados por quem adota o home office.

Mas, de acordo com Adriana Vianna, gerente da área de vendas e marketing da Hays, deixar de colocar os pés na empresa pode não funcionar para todo mundo. “Para alguns perfis não dá certo”, diz.

Alvaro Mello, presidente da Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades (Sobratt), concorda. “Não é fácil, é uma mudança de paradigma muito grande e muitas vezes as pessoas acabam achando que estar com um laptop em casa resolve tudo”, diz Mello.

Por isso, avaliar os funcionários antes de colocá-los em um projeto de home office é essencial para as empresas. “Geralmente, as empresas começam com grupos pequenos de funcionários antes de expandir projeto”, diz.

Confira que tipos de profissionais podem se dar mal com o home office, de acordo com os dois especialistas consultados por EXAME.com:

1 Muito jovens ou recém-contratados

Quem ainda não tem muita experiência no mercado de trabalho não deveria já começar trabalhando nesse sistema, segundo Adriana. “Os mais jovens ainda têm que aprender a trabalhar, saber como funciona a estrutura corporativa”, diz ela.

De acordo com ela, um desafio para os mais jovens é alçar voos sem o suporte de um gestor. “Por isso, acho que os profissionais mais sêniores se dão melhor com o home office”, diz. Respeitar horários e criar uma rotina de trabalho – mesmo estando em casa – exige maturidade, na opinião dela.

Contratar um profissional e imediatamente já colocá-lo em home office, também não é aconselhável, na opinião de Mello. “Os colegas ainda não o conhecem e nem ele conhece as pessoas da empresa. Assim, ninguém vai saber quem é ele”, diz. Para Mello, o ideal é que as empresas optem preferencialmente por funcionários que já tem tempo de casa na hora de começar um projeto de home office.

2 Workaholics

O tal horário flexível pode ser uma armadilha para os viciados em trabalho, alerta Adriana Vianna. “Workaholics tendem a ficar o dia inteiro trabalhando quando adotam o home office”, diz ela. “Muitas vezes, ele acaba trabalhando aos finais de semana também”, diz Mello.

Isso acontece porque na empresa, quando todos vão embora e só sobra você e seu computador ligado, a sensação de desconforto é, sem dúvida, muito maior do que uma jornada estendida no escritório de casa.

“Muita gente já trabalha o dia inteiro na empresa, chega em casa, convive muito pouco com a família, e continua trabalhando até de madrugada pelo sistema home office”, lembra Mello.

“Com o home office tem que saber gerenciar o tempo de trabalho, do contrário ao invés de trabalhar 8 horas, ele vai passar ter um expediente 12, 14 horas”, diz Adriana. “O risco é para a qualidade de vida deste tipo de profissional”, diz Mello.

3 Acomodados ou indisciplinados

Quando se fala em home office, muita gente já pensa na delícia que é poder trabalhar de pijama – embora não seja recomendável, na opinião de Adriana – e sem chefe controlando a dinâmica de trabalho.

Mas, mesmo no conforto de casa, metas e resultados continuam a ser cobrados pelas empresas, lembra Mello. “É preciso avaliar se a pessoa tem disciplina, como ela vai administrar o tempo quando está independente”, diz o especialista.

“Se a pessoa é do tipo que precisa ser cobrada para entregar resultados, não vai funcionar”, diz Adriana. Sem o chefe vigiando, o risco é perder o foco. “Uma pessoa que já tem vícios na empresa vai continuar apresentando os mesmos problemas trabalhando em casa”, diz Mello.

4 Aqueles para quem a interação com colegas de trabalho é essencial

A falta de interação é um desafio para quem adota o teletrabalho. “Aqueles profissionais adeptos do “team work” podem ter dificuldades para se adaptar”, diz Adriana.

Por isso, lembra Mello, não perder a comunicação e estabelecer alguns dias para estar presente na empresa é fundamental. “O profissional não pode se isolar”, diz.

 

Persuasão

6 coisas que você precisa saber sobre persuasão, influência e negociação

12/09/2012

Você sabia? A habilidade de negociação é essencial para a sua carreira e vida profissional. Confira 6 dicas para desenvolver essa nova capacidade e ser bem-sucedido no ambiente de trabalho.

 

Negociar é uma habilidade essencial. Ela pode ajudar tanto na sua vida pessoal como também na profissional. Se você não concorda com o seu atual salário ou não acha certo fazer hora extra, uma boa conversa com o seu superior pode resolver alguns desses problemas. Para lidar melhor com essas situações no ambiente de trabalho, entenda os pilares de uma influência eficaz. Acredite que você pode melhorar suas habilidades de negociação, e confira as 6 dicas sobrepersuasão, influência e negociação.

 1. Boa impressão

A primeira impressão em um negócio é muito importante. Se você passa confiança para o seu chefe ou parceiro de negócios, as suas chances de conseguir o que você deseja são muito maiores. Para isso, seja sociável e otimista, e não se esqueça de mostrar credibilidade.

  2. Atitude 

Ter atitude faz com que você seja um negociador melhor. Pense positivo sobre a negociação, e quando chegar a hora certa se arrisque para alcançar os seus objetivos.

 3. Comunicação

Existem várias formas de falar de maneira influente. O bom desenvolvimento do seu negócio vai depender também da maneira como você fala, e principalmente do seu poder de persuasão. Descubra quais são as melhores formas de conquistar o negociante em questão, e obtenha os resultados desejados.

 4. Números

Bons resultados são sempre bem vindos, e dependendo da natureza do caso utilizar números é muito importante. Você pode passar credibilidade ao seu cliente ou chefe, somente indicando a quantidade de resultados positivos obteve usando alguma estratégia ou plano de negócio.

 5. Network

Conhecer as pessoas certas e manter contato com elas é um bom começo para passar credibilidade. Para fazer um bom negócio, você precisa convencer o negociante de que você é a melhor opção do mercado.

 6. Prática

A prática é chave para o sucesso. Se você não confia na sua capacidade de persuasão, influência e negociação, a melhor forma de desenvolver é praticar com amigos e familiares. Se você é capaz de aplicar essas competências com eles, provavelmente será capaz de fazer isso no ambiente de trabalho. Universia Brasil.

Inteligência Emocional

Inteligência Emocional: as emoções ao seu favor

Imagine um chefe que não sabe dar feedback e todas às vezes faz com que os colaboradores sintam-se agredidos ou diminuídos, ou ainda, o profissional que não aceita críticas.

O mercado de trabalho exige certas competências dos profissionais, como – domínio de técnicas, ferramentas, conhecimentos sobre sua área de formação e atuação, novas tecnologias, dispor de habilidades de comunicação, liderança, para trabalhar em equipe, e muito mais. Entretanto, existem outras aptidões a serem desenvolvidas no processo de construção de uma carreira bem-sucedida, e estas estão intimamente ligadas ao controle das emoções.

A Psicologia Positiva, desenvolvida pelo psicólogo americano Martin Selignam defende que é preciso cultivar sentimentos positivos e buscar sempre algum aprendizado nas situações mais difíceis e desafiadoras. No ambiente de trabalho não é diferente, lidamos com diferentes perfis de colegas e chefes, e os maiores problemas quase sempre dizem respeito aos maus relacionamentos interpessoais. Para ler mais sobre Psicologia Positiva, acesse: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching-e-psicologia/o-que-e-psicologia-positiva/.

São nesses momentos de caos e inquietação que surge a oportunidade de crescer, ao lidar situações de conflito de modo diferente e ainda tirar lições e aprendizados positivos destes momentos. “Esta desarmonia nas relações impacta séria e negativamente nos resultados do profissional e, na maioria das vezes é decisiva para a sua manutenção ou não, na empresa. É preciso ter inteligência emocional, saber avaliar o problema e com paciência encontrar a melhor solução”.

Dicas para lidar melhor com suas emoções no ambiente de trabalho:

1) Autoavalie-se – Será você ou ambiente de trabalho que está proporcionando os problemas emocionais e conflitos? Tenha claro isso antes de assumir alguma postura e tomar uma decisão.

2) Identificação – Identifique quais os fatores que estão contribuindo para os problemas emocionais. Desta forma você poderá evitar as situações, e encontrar as soluções para que isso não aconteça mais.

3) Bloqueie-se – Saiba separar os seus problemas dos problemas ao seu redor, evite fazer e ouvir as fofocas, ser o muro de lamentações. Isso também evita com que você sofra com situações, problemas que não estão sob seu controle, e principalmente que estes atrapalhem o seu rendimento.

4) Seja honesto (a) – Caso você descubra que você tem problemas para lidar com as pessoas procure a ajuda de um profissional especializado, de um Coach de Carreira, por exemplo. Já se o ambiente de trabalho for nocivo para você, o melhor mesmo é procurar um novo trabalho onde consiga sentir-se mais confortável.

Colaboração é fundamental

Imagine um chefe que não sabe dar feedback e todas às vezes faz com que os colaboradores sintam-se agredidos ou diminuídos, ou ainda, o profissional que não aceita críticas e sempre assume uma postura agressiva quando ouve algo que lhe desagrada.

Com certeza as duas posturas não são adequadas, uma vez que numa organização todos estão num ciclo de cocriação e interdependência, e é preciso construir relações saudáveis que permitam o crescimento e amadurecimento dos profissionais, e isso carece da colaboração de todos. Isso também inclui ter uma postura condizente com a função desempenhada, procurar conciliação e estar sempre aberto a ouvir e compartilhar soluções.

“Dar e receber uma crítica exige maturidade tanto de quem a faz como de quem a recebe. Um líder para ser assertivo e ouvido plenamente precisar ser um modelo para os profissionais sob sua liderança e saber apontar não apenas o erro, mas as qualidades e ações que possibilitarão não repeti-lo. Isso confere confiança ao liderado e credibilidade ao superior”.

Contribuição : Anna Malafaia – PE.

Como dizer -Não-

Como dizer “não” sem dizer “não”

William Ury*

Às vezes, a palavra ‘não’ pode ser um instrumento ríspido demais, que provoca vergonha e sentimentos de rejeição no interlocutor. Ou pode ser um grito de guerra, que produz resistência imediata e incita a outra parte a reagir. É muito fácil usar e abusar do ‘não’, particularmente com as crianças, e assim o termo vai perdendo sua força e credibilidade. As crianças aprendem a ignorá-lo ou a acreditar que, na realidade, quer dizer ‘talvez’. Precisamente por ser tão poderoso, o ‘não’ deve ser empregado com cautela, parcimônia e intenção clara. Muitas vezes, é melhor usar outras palavras para transmitir a mesma mensagem. Em outras ocasiões, é possível dizer um ‘não’ categórico sem efetivamente pronunciar a palavra. Vejam os seguintes exemplos:

No meio de uma consulta médica, a filha de cinco anos insiste com seu pai que ela quer ir embora. “Querida, nós vamos ficar”, responde calmamente pai. Na tentativa de obter um preço menor, um cliente insiste em desmontar a oferta de uma empresa de limpeza, separando os produtos de limpeza dos serviços de treinamento e gerenciamento. “Nosso produto é um pacote completo”, responde o representante da empresa. Ao telefone, ouvindo um bombardeio de insultos lançados por um importante investidor, o executivo de um hotel responde calmamente: “Entraremos em contato com o sr. amanhã sem falta”, e desliga o telefone – para todos os efeitos dizendo ‘não’ ao comportamento do cliente.

Em todos esses casos, o significado e poder do ‘não’ foram transmitidos claramente, mas sem que a palavra fosse proferida. O ‘não’ permaneceu subentendido, tácito. Uma opção é focar a atenção no ‘sim’ inicial e no ‘sim’ final, deixando o ‘não’ implícito. Por exemplo, diante da perspectiva de uma longa viagem de carro com um amigo que fala demais, você pode anunciar: “Que dia!… Hoje só quero um pouco de paz e tranqüilidade. O que você acha de irmos ouvindo um pouco de música em silêncio para relaxar?” Em outras palavras, basta apenas apresentar a sua posição e complementá-la com uma proposta concreta. Outra opção é reformular o ‘não’ como um ‘sim’. Em vez dizer a seu filho: “Nada de brincar enquanto não acabar a lição de casa”, você diz: “Você poderá brincar assim que terminar a sua lição”. Em vez de dizer a um colega de trabalho: “Não posso ajudá-lo enquanto eu não acabar este serviço”, diga: “Terei o máximo prazer em ajudá-lo assim que eu completar este serviço”. Em vez dizer a um amigo: “Não irei com você ao jogo”, diga: “Encontro você logo depois do jogo”. Em outras palavras, coloque o seu foco no positivo ao mesmo tempo em que estabelece os limites necessários.

Maneiras indiretas de dizer ‘não’ podem ser confusas

– Algumas culturas, particularmente as do leste da Ásia, não poupam esforços para idealizar maneiras de dizer ‘não’ sem empregar realmente a palavra, evitando assim envergonhar o interlocutor e permitindo a ele salvar as aparências. Porém, o fato de não usarem a palavra não significa que não digam ‘não’, apenas que buscam maneiras indiretas de fazê-lo, como recorrer a terceiros ou lançar sinais discretos e sutis. Isso pode ser muito confuso para aqueles que não forem bem versados na semiótica de uma cultura diferente.

Durante um trabalho que realizei para uma grande empresa automobilística norte-americana, soube do caso de um alto executivo que foi visitar a Coréia do Sul e se reuniu com o presidente de uma montadora coreana. Na época, a empresa dos EUA detinha 10% das ações da empresa coreana e o executivo propôs a seu colega que essa participação aumentasse para 50%. “Isso não é impossível”, respondeu educadamente o executivo coreano. Analisando essa resposta, o executivo norte-americano raciocinou: “Se ‘isso não é impossível’, significa então que é possível”. De modo que, quando voltou para Detroit, enviou uma equipe de alto nível até Seul para fechar o acordo. Mas, durante duas semanas, nada aconteceu, pois cada reunião marcada era sempre e inexplicavelmente adiada. Por fim, um gerente coreano levou seu colega norte-americano para um canto e explicou-lhe que “Isso não é impossível” era apenas uma maneira educada de dizer “Nem morto”.

O importante é ter em mente que embora a palavra ‘não’ nem sempre precise ser pronunciada, a intenção sempre tem de ser transmitida de maneira clara e vigorosa.

Fonte: Portal HSM On-line

Contribuição : Márcia Cristina Silva.

Salmo 37

Salmo 37: 4 – “Deleita-te também no Senhor, e ele te concederá o que deseja o teu coração.
5 Entrega o teu caminho ao Senhor; confia nele, e ele tudo fará.
6 E ele fará sobressair a tua justiça como a luz, e o teu direito como o meio-dia.”

Arrogância ?

A arrogância é uma das doenças mais comuns entre líderes

Por Betânia TanureFonte: Valor Econômico Choque! Dias atrás, em uma palestra, travamos vigorosa discussão com um grupo de dirigentes de uma grande empresa brasileira. Executivos competentes, não resta dúvida. Afinal, dirigem uma organização da qual o país se orgulha muito. Ela proporciona milhares de empregos, gera valor para seus acionistas, apaixona as pessoas que nela trabalham entre outras coisas. Um tema, no entanto, “pegou fogo”: a arrogância. O que ela é? Não mais do que a certeza de que tudo o que se pensa, se fala e se faz está correto. É impossível para esses executivos perguntar: “Será que o que me trouxe até aqui, com muito sucesso, também me levará para o futuro?”. Eles não são contestados pelas pessoas que os rodeiam, o seu ‘entourage’, uma vez que elas têm medo de dizer a verdade. O poder seduz, fascina e os poderosos passam a crer que são perfeitos e infalíveis. Um diretor da citada empresa me perguntou, de coração aberto: “Você realmente acredita que tem chance de alguma empresa ser bem-sucedida e não ser arrogante?” Respondi com uma reflexão: “Você é um executivo bem-sucedido, não é? Então significa que tem que ser arrogante?” Ele retrucou: “Mas a empresa é mais complicada do que eu”. Mas o que é uma empresa senão as pessoas que nela estão? O grande risco do sucesso é não levar isso em conta. É desqualificar (“Afinal, ninguém entende do nosso negócio como nós”), resistir (“Em time que está ganhando não se mexe”) e negar (“Somos imbatíveis!”). Vou relatar aqui um caso que pesquisamos, Sumantra Ghoshal, então professor da London Business School, e eu, dez anos atrás. Os 50 principais executivos de uma gigantesca e multimilionária corporação europeia estavam reunidos em um encontro anual de dois dias para avaliar a situação da empresa como um todo. Em nossa análise, resolvemos fazer uma simples mas consistente comparação com concorrentes internacionais. As vendas por funcionários da empresa eram de US$ 88 mil, enquanto as da GE haviam atingido US$ 184 mil e as da Matsushita US$ 215 mil. A margem operacional estava em 2,9%, contra 9,5% da GE e 7,6% da Matsushita. Por sua vez, o retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) era de 3,9%, versus 18,9% e 7,4%, respectivamente. Outros dados apresentados só confirmaram a distância entre os números da empresa avaliada e os de suas maiores concorrentes. Pergunto ao leitor: qual sua percepção sobre esses números? Aqueles executivos, veteranos, experientes em suas áreas de atuação, não concordavam que os números indicassem um mau desempenho. Seus argumentos variavam entre câmbio, diferenças entre empresas europeias, japonesas e norte-americanas, métodos contábeis distintos, falta de mão de obra entre outros. Naquela sala não havia ninguém incompetente. Sabemos que apenas a elite chega aos mais altos escalões hierárquicos das grandes empresas. Então, por que achavam tão difícil confrontar a realidade? Sem isso não poderiam sequer começar a discutir como melhorar o desempenho. Aqui também o motivo é a arrogância, essa doença comum em empresas do mundo inteiro. Em conversas individuais com esses executivos, a grande maioria admitiu que os resultados eram insatisfatórios, tendo em vista a força da empresa em tecnologia, pessoas, marcas e distribuição. Mas, em um ambiente coletivo, não expunham esse pensamento. Hoje, essa empresa ainda sobrevive. Tamanho reduzido, competitividade corroída, alguns setores vendidos, desempenho consideravelmente pior que o de dez anos atrás. E seus dirigentes ainda não fizeram a virada necessária. Felizmente, essa fórmula não é a usada em todas as empresas. Existem muitos dirigentes lúcidos e corajosos, que se questionam sempre, sem medo, que conhecem seus pontos fracos e otimizam os fortes. Enquanto isso, a citada corporação europeia perde espaço cada vez mais rapidamente. E, a despeito disso, talvez ainda leve executivos competentes e bem-sucedidos a acreditar que uma empresa de sucesso tem de ser arrogante. Até quando? Betania Tanure é doutora, professora da PUC Minas e consultora da BTA

Liderança x conflito

O que o líder não deve fazer diante

de um conflito?

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Pessoas. Uma palavra tão simples e de entonação tão leve, mas que na sua essência é sinônimo de uma complexidade imensurável de comportamentos que nem sempre estão nos padrões esperados e que resultam em situações de discordância, muitas vezes são causadas por motivos irrelevantes. Tanto na vida pessoal quanto profissional, os conflitos entre os seres humanos sempre existirão, pois não existe um padrão que faça com que todos os indivíduos apresentem os mesmos estímulos a determinados fatos, sem mencionar que somos uma enorme caixa de surpresas quando nos reportamos à esfera dos sentimentos.
Se os conflitos fazem parte da vida, cabe a nós administrá-los para que esses não ganhem proporções indesejáveis e, muito menos, gerem fatos que causem sérios problemas. Quando um momento de discórdia surfe no ambiente organizacional, por exemplo, cabe ao líder o papel de encontrar a solução mais rápida e eficaz antes que o clima seja prejudicado e todos os membros da equipe sejam envolvidos. Seguem abaixo atitudes que nunca devem ser adoradas por uma liderança, diante um momento de conflito.

1 – “Vista grossa” diante do fato e acreditar que tudo vai se resolver entre os funcionários, como se fosse uma “briguinha” entre crianças. Registre-se aqui que a liderança não deve neutralizar os momentos em que os liderados apresentam opiniões divergentes, mas sim situações em que os ânimos tornam-se pouco amigáveis no dia a dia e chegam a prejudicar, inclusive, a própria equipe.

2 – Ignorar os sinais comportamentais que a equipe expressa quando um conflito faz-se presente no ambiente de trabalho. Isso pode ser perceptível quando os membros do time comunicativos passam a ficar retraídos, com o semblante de preocupação. Se isso ocorrer, algo está no “ar” e precisa ser constatado.

3 – Jogar a responsabilidade de lidar com a situação para terceiros. Ou seja, pedir que um subordinado faça seu papel ou mesmo o “meio de campo” para acalmar os ânimos das partes envolvidas no conflito. Uma atitude dessas só envolve mais um membro da equipe e o deixa em uma situação muito delicada diante dos colegas de trabalho.

4 – Por mais afinidade que o líder tenha uma das partes envolvidas, nunca deve ser parcial e tomar “partido”. É fundamental ser estritamente profissional nesses momentos e utilizar a inteligência emocional, principalmente se o fato exigir a tomada de uma decisão mais rigorosa.

5 – Postergar a conversa com as partes envolvidas no conflito só fará o problema virar uma “bola de neve” e ganhe proporções que talvez façam “estragos” ainda maiores.

6 – Não ouvir os dois lados envolvidos com a mesma abertura pertinente a uma liderança. Se isso acontecer, a própria imagem do líder será prejudicada diante dos demais membros da sua equipe.

7 – Deixar de estimular o diálogo entre as pessoas ligadas diretamente à situação conflitante. Em muitos casos, os conflitos surgem a partir de um mal entendido e uma conversa franca pode podar arestas indesejáveis, que servem de verdadeiros espinhos entre as pessoas.

8 – Mostra-se inseguro diante dos fatos e tomar uma decisão precipitada, influenciado pela vontade de ver o término do conflito entre os subordinados. O líder que age dessa forma pede para correr em cima de cerâmica molhada.

9 – Perder a oportunidade de expor seu posicionamento como líder, para as partes envolvidas no conflito. Diga-se de passagem, isso não deve ser considerado um “puxão de orelhas”, mas um feedback diante de um momento delicado e que pode ser vivenciado por qualquer profissional.

10 – Não promover um diálogo com todos os membros da equipe, após o conflito ter sido solucionado e quando o fato prejudica, principalmente, o clima organizacional. A liderança deve enfatizar que sempre estará pronta a ouvir qualquer colaborador, caso surja um fato que venha a criar uma situação conflitante. Como diz o ditado popular: “É melhor prevenir do que remediar”.

# Te desejo que…

*Capital Humano *

Amigo : Parabénssss! Tenho orgulho da sua pessoa e do seu profissional! Sucesso!

Fonte : Revista Capital Humano, ano I, 1a edição.